İnsanları Sevincli və Məhsuldar İşləməyə Nə Vadar edir

2024 Müəllif: Malcolm Clapton | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 03:47

Harvard Biznes Məktəbinin professoru Teresa Amabile və tədqiqatçı Stiven C. Kramer uzunmüddətli işlərdən sonra şirkətdə yüksək məhsuldarlıq və işçilərin motivasiya səviyyəsini saxlamağa kömək edən şeylər haqqında nəticə çıxara bildilər. Lifehacker onların nəticələri haqqında məqalənin tərcüməsini dərc edir.

Ceyms Uotson özünün “The Double Helix” adlı avtobioqrafik kitabında DNT-nin strukturunun kəşfindən danışır və həmkarı Frensis Kriklə birlikdə uğursuzluqlar və Nobel Mükafatına doğru irəliləyiş zamanı yaşadıqları duyğuları təsvir edir. Bu, roller sahil gəmisinə bənzəyir: DNT modelini yaratmağa ilk cəhdlərində ciddi qüsurlar aşkar etdilər və həddindən artıq depressiyaya düşdülər, lakin elə həmin axşam forma özünü göstərməyə başladı və bu, onların ruhlarını bərpa etdi.

Onlar modeli həmkarlarına göstərəndə bunun səhv olduğunu görüblər. Bu kədər şübhə və motivasiya itkisi ilə dolu qaranlıq günlərin başlanğıcını qeyd etdi. Lakin elm adamları dueti həqiqətən bir irəliləyiş əldə etdikdə və həmkarları bunu təsdiqlədikdə, Watson və Crick uğurdan o qədər ilhamlandılar ki, sözün əsl mənasında laboratoriyada yaşadılar, işi başa çatdırmağa can atdılar.

Bu epizodların hamısında Watson və Crick-in duyğuları irəliləyiş və ya onların olmaması ilə idarə olunurdu. Bu prinsip - tərəqqi prinsipi hər növ yaradıcılıqla bağlı istənilən əsərdə özünü göstərir.

Tədqiqatımız sübut etdi ki, mənalı işdə irəliləyiş əldə etmək əhval-ruhiyyəni və motivasiyanı yaxşılaşdırır, şirkətin və həmkarlarının qavrayışını yaxşılaşdırır.

İnsan tərəqqi hissini nə qədər tez-tez yaşayırsa, yaradıcılıqda uzun müddət məhsuldar qalma ehtimalı bir o qədər yüksəkdir. İstər elmi sirri həll etməyə çalışsın, istər yüksək səviyyəli məhsul və ya xidmət istehsal etsin, gündəlik irəliləyiş, hətta kiçik bir qələbə onun hisslərinə və məhsuldarlığına təsir edir.

Tərəqqinin gücü insan təbiəti üçün əsasdır, lakin liderlərin böyük əksəriyyəti bunu başa düşmür və ya motivasiyanı artırmaq üçün tərəqqi prinsipindən necə istifadə edəcəyini bilmir.

Ancaq menecerlər üçün tərəqqi prinsiplərini bilmək səylərini hara yönəltmək barədə aydın fikir verir. İşçilərin mənəviyyatına, motivasiyasına və yaradıcılığına təsir etmək üçün adətən ediləndən daha çox imkanlar var.

Sonra, liderlərin gündəlik işlərində tərəqqinin gücünə dair biliklərdən necə istifadə edə biləcəklərini nəzərdən keçirək.

İş yerində daxili iqlim və məhsuldarlıq

Təxminən 15 ildir ki, biz çətin işlərlə məşğul olan insanların psixoloji təcrübələrini və performanslarını öyrənmişik. Əvvəldən məlum oldu ki, insanın yaradıcılığı və məhsuldarlığı işdəki sosial-psixoloji iqlimdən - duyğuların, motivasiyanın və qavrayışın qarışığından asılıdır. İşçi nə qədər xoşbəxtdir, işinə olan marağı onu nə qədər həvəsləndirir, şirkətini, rəhbərliyini, komandasını, işini və özünü müsbət tərəfdən görüb-görməməsi - bütün bunlar bir-birinə qarışır və ya insanı yeni əmək nailiyyətlərinə sövq edir, ya da onu geri çəkir.

Daxili prosesləri daha yaxşı başa düşmək üçün araşdırma apardıq. Onun iştirakçıları yaradıcı yanaşma tələb edən layihə qruplarının üzvləri idi: mətbəx üçün avadanlıq ixtira etmək, təmizləyici avadanlıqların məhsul xəttini idarə etmək, otellər şəbəkəsinin mürəkkəb İT problemlərini həll etmək.

İşçilərdən iş gününün necə keçdiyini, hansı işi gördüklərini və nəyin əla olduğunu, emosiyalar, əhval-ruhiyyə, motivasiya səviyyəsi, iş mühitinin qavrayışı haqqında danışdıqları gündəliklər saxlamağı xahiş etdik.

Tədqiqatda bu qeydlərdən 12.000-ni bizə göndərən 26 layihə komandası (238 nəfər) iştirak etdi. Məqsəd hansı daxili iş mühitinin və hansı hadisələrin yüksək yaradıcı məhsuldarlıqla əlaqəli olduğunu öyrənmək idi.

Biz belə nəticəyə gəldik ki, ən azı zehni fəaliyyətin tələb olunduğu sahədə nailiyyətlər rəhbərliyin təzyiqi və qorxusu ilə deyil, işçilərin xoşbəxt olduğu, işindən motivasiya edildiyi, həmkarlarını və şirkəti müsbət qəbul etdiyi rahat iş mühiti ilə stimullaşdırılır.. Bu müsbət vəziyyətdə olarkən işçilər öz işlərinə daha çox cəlb olunurlar. Müxtəlif günlərdə sosial-psixoloji iş mühiti dəyişir, ondan sonra isə məhsuldarlığın səviyyəsi dəyişir.

Hansı hadisələr müsbət emosiyalar yaradır və motivasiyanı artırır? Cavablar gündəlik qeydlərində gizlədilib.

Tərəqqinin gücü

İş mühitini yaxşılaşdıran və ya pisləşdirən proqnozlaşdırıla bilən tetikleyiciler var. Və hətta insanlar arasındakı fərqləri nəzərə alsaq, ümumiyyətlə eynidirlər. Təcrübə iştirakçılarından gündəliklərində ümumi əhval-ruhiyyələrini, emosiyalarını, motivasiya səviyyələrini söyləmələrini, ən yaxşı və ən pis günləri müəyyən etmələrini xahiş etdik. Və eksperiment iştirakçılarının ən yaxşı və ən pis günlərini müqayisə etdikdə məlum oldu ki, ən yaxşı günlərdə mütləq işçinin və ya komandanın işində müəyyən irəliləyiş var. Ən pis günlər ümumiyyətlə işdə geriyə addım atıldığı günlər adlanırdı.

Əhval-ruhiyyəsi yüksək olan günlərin 76%-i işdə irəliləyiş əldə olunduğu günlərə, yaxşı əhval-ruhiyyəli günlərin isə yalnız 13%-i reqressiya günlərinə təsadüf edib. Ən pis günlərin 67%-i reqressiya ilə, ən pis günlərin isə yalnız 25%-i işdə irəliləyişlə bağlı olub.

Digər iki tetikleyici tez-tez yaxşı günləri müşayiət edirdi: katalizatorlar (həmkarların köməyi də daxil olmaqla, iş axınına birbaşa dəstək verən hərəkətlər) və doldurma (hörmət və təşviq sözləri).

Bunun əksinə olaraq, inhibitorlar (işə mane olan hərəkətlər) və toksinlər (bir şəxs və ya komanda haqqında əsəbi ifadələr) fəaliyyət göstərir.

Təcrübə iştirakçılarının gündəliklərindəki 12 000 qeydi təhlil etdikdən sonra tərəqqi və geriləmənin motivasiyaya təsir etdiyini başa düşdük. Tərəqqi günlərində subyektlər işlərinə maraq və həzz alaraq daha çox həvəslənirdilər. Pis günlərdə onlar daxili motivasiyaya malik deyildilər və uğuru tanımaqla motivasiya olunmurlar. Reqressiya dərin apatiyaya və ümumiyyətlə işləmək istəməməyə gətirib çıxarır.

Və müxtəlif günlərdə qavrayış fərqlidir. Tərəqqi - İşçilər işlərini sevincli bir rəqabət kimi gördülər, komanda üzvlərinin bir-birini yaxşı tamamladıqlarını hiss etdilər və həmyaşıdları və menecerlərlə yaxşı qarşılıqlı əlaqə haqqında məlumat verdilər. Pis gün - iş daha az müsbət qəbul edildi, işçilər daha az sərbəstlik, resursların çatışmazlığı hiss etdilər, komanda və idarəetmənin zəif qarşılıqlı əlaqəsini qeyd etdilər.

Aparılan təhlil əlaqəni qurur, lakin səbəb-nəticə əlaqəsini izah etmir. Daxili iş mühitindəki dəyişikliklər tərəqqiyə və ya geriləməyə səbəb olur, yoxsa əksinə, tərəqqi və reqressiya sosial-psixoloji iqlimi dəyişir?

Səbəb əlaqəsini hər iki istiqamətdə izləmək olar və menecerlər bu döngədən öz işlərində istifadə edə bilərlər.

Hətta kiçik uğurlar da vacibdir

Tərəqqi haqqında danışarkən biz hansısa böyük hədəfə və ya böyük irəliləyişə nail olmağı nəzərdə tuturuq. Böyük qələbələr gözəl, lakin nadirdir. Yaxşı xəbər budur ki, kiçik qələbələr də sosial-psixoloji ab-havaya son dərəcə müsbət təsir göstərir. Bir çox tədqiqat iştirakçıları irəliyə doğru yalnız kiçik addımlar atdıqlarını, lakin bunun əhəmiyyətli müsbət reaksiyalara səbəb olduğunu qeyd etdilər.

Kifayət qədər orta səviyyəli bir hadisə işçilərin bağlılığını və xoşbəxtliyini artıra bilər. Tədqiqat iştirakçılarının bizə bildirdiyi bütün hadisələrin 28%-i layihəyə az təsir etdi, lakin insanların hisslərinə nəzərəçarpacaq dərəcədə təsir etdi. Sosial-psixoloji iqlim yaradıcılığa və məhsuldarlığa əhəmiyyətli təsir göstərdiyinə və bir çox işçi tərəfindən kiçik, ardıcıl addımlar ata bildiyinə görə, kiçik hadisələr şirkətin effektiv fəaliyyəti üçün çox vacibdir.

Təəssüf ki, sikkənin əks tərəfi var: kiçik uğursuzluqlar iş iqliminə böyük mənfi təsir göstərə bilər. Əslində araşdırmalarımız göstərir ki, mənfi hadisələr hətta müsbət hadisələrdən daha güclüdür.

İnsan yalnız mənalı işdə irəliləyiş əldə etməklə təsirlənir

Daha əvvəl dediklərimizi xatırlayın: motivasiya yalnız mənalı işdə irəliləyiş əldə etməklə təsirlənir.

Məsələn, qabyuyan maşın və ya qarderob xidmətçisi işində tərəqqi prinsipini tətbiq etmək çətindir, çünki böyümə və yaradıcılıq üçün yer yoxdur. Və yalnız iş gününün sonu və ya maaş aldığınız gün sizi müvəffəqiyyət hissi ilə mükafatlandıracaq.

Hətta tapşırıqların vaxtında və yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilməsi də yaxşı sosial-psixoloji iqlimə zəmanət vermir, baxmayaraq ki, bu, irəliləyişdir. Çox çalışsanız və tapşırıqları yerinə yetirsəniz belə, məyusluq və motivasiya çatışmazlığı hiss etdiyiniz zaman bunu özünüz üçün yaşamış ola bilərsiniz. Bu, çox güman ki, bu vəzifələri əhəmiyyətsiz və lazımsız hesab etdiyinizə görədir. Tərəqqi prinsipinin işləməsi üçün iş insan üçün mənalı olmalıdır.

1983-cü ildə Stiv Cobs Con Skullini PepsiCo-da çox uğurlu karyerasını tərk edərək Apple-ın yeni baş direktoru olmağa inandırarkən soruşdu: “Ömrünüzün qalan hissəsini şirin su satmaqla keçirmək istəyirsiniz, yoxsa bir fürsət istəyirsiniz? dünyanı dəyişdirin? … Stiv Cobs nitqində güclü psixoloji qüvvədən - mənalı iş görmək üçün insanın dərin istəklərindən istifadə etdi.

Xoşbəxtlikdən, əhəmiyyətli hiss etmək üçün ilk fərdi kompüter qurmaq, yoxsulluğu azaltmaq və ya xərçəngin müalicəsini tapmaq lazım deyil.

Cəmiyyət üçün daha az dəyəri olan iş, bir şey və ya onun üçün vacib olan biri üçün dəyərlidirsə, insan üçün mənalı ola bilər. Əhəmiyyət müştərilər üçün faydalı və yüksək keyfiyyətli məhsulun yaradılmasında və mükəmməl xidmət göstərilməsində özünü göstərə bilər. Və ya həmkarlarına dəstək olmaq və şirkətə fayda vermək.

Məqsədlərin yüksək və ya təvazökar olmasından asılı olmayaraq, insan üçün məna kəsb edən və səylərinin onların nailiyyətlərinə necə töhfə verdiyini başa düşdüyü müddətcə, bu, müsbət iş münasibətini qoruyacaqdır.

Menecer işçilərə işlərinin ciddi bir işə necə töhfə verdiyini görməyə kömək etməlidir. Ən əsası isə insanın əməyini dəyərdən salan hərəkətlərdən çəkinməkdir. Tədqiqat iştirakçılarının hamısı mənalı olması lazım olan işlər gördülər, lakin biz tez-tez potensial əhəmiyyətli perspektivli işin ruhlandırıcı gücünü itirdiyini gördük.

İrəliləyişin dəstəklənməsi: katalizatorlar və yanacaq doldurma

Liderlər işçilərin motivasiyalı və xoşbəxt olması üçün nə edə bilər? Gündəlik irəliləyişi necə dəstəkləyə bilərlər? Katalizatorlardan və makiyajdan istifadə.

Katalizatorlar- işi dəstəkləyən hərəkətlər: başa düşülən məqsədlərin qoyulması, kifayət qədər fəaliyyət azadlığının təmin edilməsi, kifayət qədər vaxt və resurslar, problemlərin və uğurların açıq öyrənilməsi, sərbəst fikir mübadiləsi.

Makiyaj şəxsiyyətlərarası dəstək aktlarıdır: hörmət, tanınma, həvəsləndirmə, emosional rahatlıq.

İnhibitorlarişin tərəqqisinə mane olmaq: dəstəyin olmaması və işə aktiv müdaxilə.

Toksinlər- hörmətsizlik, emosiyaların laqeydliyi, şəxsiyyətlərarası münaqişələr.

Katalizatorlar və doldurma insanların iş və onun dəyəri haqqında düşüncə tərzini, insanların özləri və etdikləri barədə düşüncələrini dəyişə bilər. Menecer işçilərin işləmək üçün lazım olan hər şeyə sahib olub-olmadığını soruşduqda, onların işinin vacib və dəyərli olduğunu başa düşürlər. Lider işçiləri gördükləri işlərə görə tanıyanda onlar şirkət üçün nəyin vacib olduğunu başa düşürlər. Beləliklə, katalizatorlar və doldurma işə dəyər qatır və tərəqqi prinsipini gücləndirir.

Bu hərəkətlər fövqəltəbii bir şeyi təmsil etmir, sadə düşüncə və ədəb qaydalarına əsaslanaraq, onları götürməyə dəyər olduğunu təxmin edə bilərsiniz. Lakin tədqiqat iştirakçılarının gündəlikləri göstərdi ki, liderlər çox vaxt sadə texnikaları unudurlar və ya onlara məhəl qoymurlar. Tədqiq etdiyimiz şirkətlərdəki ən diqqətli rəhbərlər belə heç də həmişə katalizatorlardan istifadə etmirlər və enerji doldururlar.

Məsələn, ümumiyyətlə əla menecer olan Maykl. Təchizatçı çatdırılma tarixini qaçırdıqda və şirkətin mənfəət itirməsinə səbəb olduqda, Maykl əsəbi şəkildə işçilərə söyüş vurdu, onların yaxşı gördükləri və təchizatçının uğursuzluğu ilə heç bir əlaqəsi olmayan işi aşağıladı.

Uzunmüddətli perspektivlər və yeni təşəbbüslərə başlamaq tez-tez menecerlər üçün işçilərin hisslərinə qayğı göstərməkdən daha vacib görünür. Bununla belə, araşdırmalarımızın göstərdiyi kimi, liderlər səngərdə işləyən insanlara məhəl qoymasalar, istənilən strategiya uğursuz olacaq.

İdeal lider modeli

Məhsuldarlığı stimullaşdırmaq üçün yuxarıdakı addımları ardıcıl olaraq tətbiq edən bir menecerin konkret nümunəsinə baxaq. Əslində, bu, hər hansı bir menecer üçün addım-addım təlimatdır.

Beləliklə, bizim liderimiz Qremdir və o, çoxmillətli Avropa şirkətində kiçik bir kimya mühəndisləri komandasına rəhbərlik edir. Komanda əhəmiyyətli bir layihə ilə məşğuldur: kosmetika və digər sənayelərdə neft-kimya məhsullarında istifadə olunan polimerləri əvəz etmək üçün təhlükəsiz bioloji parçalana bilən polimerin hazırlanması.

Bununla belə, bir çox böyük firmalarda olduğu kimi, yüksək menecmentin dəyişən prioritetləri səbəbindən layihə sual altında idi. Resurslar problemli idi və qeyri-müəyyən gələcək layihə komandasının hər bir üzvünə təzyiq göstərirdi. Vəziyyəti daha da pisləşdirmək üçün komandanın təqdim etdiyi ilk nümunələrdən birini vacib müştəri bəyənmədi və bu, hamını əsəbləşdirdi. Buna baxmayaraq, Qrem komandada yaxşı sosial-psixoloji ab-hava saxlaya bildi. Burada onun idarəetmə yanaşmasında dörd əsas mərhələ var.

1. O, əlverişli iqlim yaratdı, bir dəfə hadisəyə düzgün reaksiya verdi və bununla da komanda üçün davranış normaları yaratdı. Müştəri şikayəti layihəni dayandırdıqda, Graham heç kimi günahlandırmadan dərhal komanda ilə bağlı problemləri təhlil etməyə başladı. Bu hərəkəti ilə o, böhranlı iş vəziyyətlərində işçilərin davranışlarını modelləşdirdi: panik etməyin, barmağını göstərməyin, ancaq səbəbləri və problemləri müəyyənləşdirin və razılaşdırılmış fəaliyyət planı hazırlayın. Bu, hər hansı bir layihəyə xas olan kobud səhvlərə və uğursuzluqlara baxmayaraq, tabeçiliyində olanlara irəliləmək hissi verən praktiki yanaşmadır.

2. Qrem komandanın gündəlik fəaliyyətindən xəbərdar idi. Onun yaratdığı iqlim buna kömək etdi. Tabeliyində olanlar ona uğurları, uğursuzluqları və planları barədə məlumat verdilər, baxmayaraq ki, o bunu tələb etmirdi. Ən zəhmətkeş işçilərdən biri avadanlıqda düzgün parametrləri əldə edə bilmədiyi üçün yeni materialın sınağını dayandırmalı olduqda, bunun onu çox əsəbiləşdirəcəyini bilsə də, dərhal Qrehemə bu barədə məlumat verdi. Həmin axşam bir iş yoldaşı gündəliyinə belə yazırdı: "Graham boşa keçən həftələri sevmir, amma düşünürdüm ki, o, məni başa düşəcək".

3. Qrem komandada və layihədə baş verən son hadisələrə uyğun davrandı. Hər gün o, müxtəlif taktikalardan istifadə etdi: katalizatorun tətbiqi və ya inhibitordan xilas olmaq, toksinlərə qarşı doldurma və ya antidotların istifadəsi. O, bu anda daxili iş mühitinə ən yaxşı təsir göstərəcəyini qabaqcadan görürdü.

Məsələn, hətta məzuniyyət günündə də yüksək rəhbərlikdən layihənin dəstəklənəcəyi ilə bağlı şad xəbər aldıqdan sonra o, dərhal komanda üzvlərinə zəng edərək bu barədə məlumat verdi, çünki onların yenidən təşkildən narahat olduqlarını və bu dəstəyin gələcəyini bilirdi. yararlıdır.

4. Nəhayət, Graham mikro menecer deyildi.

• Mikromenajerlər hər addımı diktə edərək işçilərə azadlıq vermirlər, ancaq siz aydın strateji məqsəd qoymalısınız, lakin işçilərə bu məqsədə doğru necə irəliləyəcəklərinə müstəqil qərar verməyə icazə verin.
• Mikromenajerlər hər hansı problemə görə günahkar tapırlar, işçiləri vəziyyəti vicdanla müzakirə etmək əvəzinə uğursuzluqları gizlətməyə təşviq edirlər.
• Mikromenajerlər məlumatların iş mühiti üçün nə qədər dağıdıcı olduğunu dərk etmədən gizli silah kimi istifadə etmək üçün yığırlar. Tabeliyində olanlar liderin məlumatı gizlətdiyini hiss etdikdə, özlərini yetişməmiş, uşaq hiss edirlər və motivasiyaları zəifləyir. Graham dərhal layihə, müştəri ehtiyacları və layihəyə mümkün kömək və ya müqavimət mənbələri ilə bağlı yüksək səviyyəli rəhbərliyin fikirlərini həm daxildə, həm də xaricdə çatdırır.

Qrem komandada daim müsbət emosiyalar, yüksək motivasiya və əlverişli qavrayış saxlayırdı. Onun hərəkətləri bütün səviyyələrdə olan liderin hər gün tərəqqiyə necə töhfə verə biləcəyinin gözəl nümunəsidir.

Tərəqqi döngəsi

Yaxşı iş mühiti yaxşı məhsuldarlığa səbəb olur. Və o, öz növbəsində, əlverişli iş mühitinə səbəb olan daimi tərəqqidən asılıdır.

Beləliklə, tərəqqi prinsipinin ən mühüm nəticəsi budur: Lider insanları və onların mənalı işdə gündəlik tərəqqisini dəstəkləməklə nəinki daxili iş mühitini yaxşılaşdırır, həm də uzunmüddətli perspektivdə şirkətin məhsuldarlığını stimullaşdırır. daha yaxşı iş mühiti.

Geri dönmə: Liderlər insanları və gündəlik tərəqqini necə dəstəkləyəcəklərini bilmirlər, iş mühiti və məhsuldarlıq əziyyət çəkir, məhsuldarlığın pisləşməsi sosial-psixoloji iqlimi korlayır.

Effektiv lider olmaq üçün bir irəliləyiş dövrünə necə başlamaq lazım olduğunu öyrənməlisiniz. Bu, sizin tərəfinizdən səy və daxili dəyişiklik tələb edə bilər. Bununla belə, güclü psixoloq olmaq, işçilərin fikirlərini oxumaq və mürəkkəb psixoloji sxemlər tətbiq etmək lazım deyil. Hörmət və diqqət göstərmək və əks halda iş prosesini dəstəkləməyə diqqət yetirmək kifayətdir. Sonra işçilər yüksək məhsuldarlıq və şirkət uğuru üçün lazım olan müsbət emosiyalar və motivasiyanı yaşayacaqlar. Və ən yaxşısı, işlərini sevəcəklər!