Biznes strategiyası: cəhaləti intuisiya ilə səhv salmaq və özümüzü aldatmaq

2024 Müəllif: Malcolm Clapton | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 03:47

Beynəlxalq İnternet Ticarət Mərkəzinin baş direktoru Dmitri Lisitskidən intuisiyanın idarəetmə proseslərinə və qərarlara təsiri haqqında Lifehacker üçün xüsusi material.

Facebook-da gördüyüm bu şəkil məni bu köşə yazmağa vadar etdi:

Dərhal qərara gəldim ki, strategiya haqqında bu qədər qeyri-ciddi danışmağı öhdəsinə götürən kimdir? Səhifənin şirin cəfəngiyyatlarla dolu olduğu ortaya çıxdı, ona görə də şərhlərdə döyüşə qoşulmaq istəmirdim. Buna baxmayaraq, bu şəkil mənim - maraqlanan bir insanın - başa düşmək istədiyim ümumi yanlış təsəvvürün əla nümunəsidir.

İntuisiya pozulur, onun istifadəsi biznes üçün zərərlidir

İntuisiya insanın çətin suallara dərhal cavab almasına imkan verən sehrli bir xüsusiyyət olduğuna inanılır. Bəziləri hətta intuisiyanı bir növ mənəvi anlayış kimi görürlər. Onların fikrincə, insan intuisiyanın köməyi ilə cavabları birbaşa Tanrıdan, Kainatdan, yadplanetlilərdən - bir sözlə, daha yüksək ağıldan alır. Bu, çox əlverişli bir inancdır: mürəkkəb problemi həll edərkən uzun hesablamalarla məşğul olmaqdan və ya məktəbdən bəri iyrənc hala gələn ağrılı əsaslandırmalarla özünüzü yormaqdansa, intuisiyanıza etibar etmək daha asandır.

İntuisiya lazımlı bir vasitədir, lakin siz ondan düzgün istifadə etməyi bacarmalısınız.

İnsan hansısa problemlə üzləşəndə avtomatik olaraq yaddaşında hazır həll yolunu axtarır və tapılsa, alternativ düşünməyə tənbəllik edir. Soyuducudan yeməyi necə çıxaracağımız, kresloda oturmağın nə qədər rahat olduğu və ya isti ütüyə toxunsaq nə olacağı barədə çox düşünməyə ehtiyacımız yoxdur: biz bu həlləri uşaq vaxtı tapdıq və nəticələrindən istifadə etdik. əvvəlki təcrübəmiz.

Koqnitiv psixoloqlar bu təfəkkürü birinci sistem, beynin işi isə nəyisə ciddi şəkildə təhlil etdikdə ikinci sistem adlandırırlar. Belə çıxır ki, biz problemlə ilk dəfə qarşılaşanda biz ikinci sistemdən istifadə edirik və o problemi başa düşəndə həlli yaddaşda saxlanılır və biz birinci düşüncə sistemindən istifadə etməyə keçirik.

Avtomobil sürməyi öyrənmiş hər kəs əvvəlcə bunun nə qədər çətin olduğunu bilir: bir ayağınızla muftanı sıxırsınız, o biri ayağınızla qaza, sonra əyləcə basırsınız: əsas odur ki, onu qarışdırmayın, sol əl sükanı çevirir, sağ əl dişliləri dəyişir, yol hərəkəti vəziyyətinə nəzarət etmək lazımdır, işarələr, yol hərəkəti qaydalarını xatırlayın. İkinci sistem üçün kabus. Amma sözün əsl mənasında bir-iki ildən sonra biz bunu edirik, eyni zamanda telefonla söhbət edirik və ya musiqi dinləyirik, çünki birinci sistem artıq işləyir.

Bu nümunə birinci sistemin əsas xüsusiyyətini göstərir: o, dərhal və səy göstərmədən həllər istehsal edir və buna görə də biz ondan istifadə etməyi çox sevirik. Ancaq bu, uğursuzluqlar olmadan deyil.

Daniel Kahneman və Amos Tversky bu fenomeni ilk öyrənmişlər. Qüdsdə keçirilən riyaziyyatçıların konqresində insanlar statistik intuisiyanı nə qədər yaxşı inkişaf etdirdikləri ilə maraqlandılar. Həmkarlarını, riyazi statistika mütəxəssislərini sınaqdan keçirərək, nəticələrdən şoka düşdülər: hətta çoxillik təcrübəyə malik riyaziyyat professorları belə, çəkinmədən, intuitiv şəkildə cavab verdikləri hallarda sadə suallara cavab verməkdə asanlıqla yanılırdılar.

Məsələn, linqvistik intuisiyadan fərqli olaraq, ana dilində onun qaydalarını öyrənmədən danışmaq bacarığı, statistik intuisiya insanlara xas deyil.

O vaxtdan bəri, psixoloqlar niyə ilk düşüncə sisteminin bizi uğursuzluğa düçar etməsi sualını ciddi şəkildə həll etdilər. Məlum oldu ki, belə uğursuzluqlar çoxdur və biz onlarla hər gün qarşılaşırıq.

Hər rəhbərə tanış olan bir misal deyim. Bu gün biznes planları hazırlamaq necə adətdir? Maliyyə planlaşdırması, statistika, korporativ maliyyə və digər mühüm fənlər üzrə kurslar keçmiş biznes məktəblərinin məzunları, bir qayda olaraq, bu bilikləri praktikada tətbiq etmirlər. Bunun əvəzinə, proqnozlaşdırmada onlar keçmiş dövrlərin göstəricilərindən, onların artım templərindən istifadə edir, intuitiv olaraq aşağıdakılar haqqında düşünürlər: 5% artım təhlükəsizdir, lakin bu cür proqnozlara görə təriflənməyəcəklər və hətta qovula bilərlər, 20% - aqressiv, lakin yüksəliş perspektivi var. Eyni zamanda, biznesdəki real vəziyyət, bazar şəraiti, yeni artım nöqtələri nəzərə alınmır!

Bu məntiqlə bağlı problem ondan ibarətdir ki, o, biznes modelində əsaslı dəyişiklik ehtimalını və deməli, nəzərəçarpacaq biznes artımını istisna edir. Artıq etdiyinizi etməyə davam etmək daha asandır. Elə vaxtlar olur ki, bazar vəziyyəti elə dəyişir ki, -5% rəqəmi çox optimist hesab olunur. Amma menecer kifayət qədər analiz etmədən rəhbərliyə + 10% vəd edir və vəd edilən göstəricilərə çatmayaraq işini itirir.

Sizə təzə bir misal deyim. Bu il bir sıra Allbiz satış menecerləri ilə çox çətin müzakirələr apardım. Biz sadəcə olaraq məhsulun inkişafında keyfiyyət sıçrayışının səbəb olduğu satış sistemindəki dəyişiklikləri müzakirə edirdik. Və sonra məlum oldu ki, bizim qarşımıza qoyduğumuz məqsədlər bəzi rəhbərlərin gözündə qeyri-real görünür. Bu məqsədlərin niyə real görünmədiyini soruşduqda “dəmir” cavabı gəldi: “Biz heç vaxt belə göstəricilərə nail olmamışıq”. Onların fikrincə, + 5% etməyə cəhd edə bilərik, lakin + 100% mümkün deyil.

İndi bu epizodu xatırlamaq gülməlidir, çünki bəzi ofislər iyul ayında yalnız 2017-ci ilə qədər əldə edilməli olan performans göstəricilərinə çatdılar. O zaman hamımız intuisiyaya güvənərək səhv hesabladıq. Həmin müzakirədə mənim tərəfimdən əsas arqument sadə idi: “Ona görə də biz satış sistemini dəyişmək istəyirik, çünki bizə keyfiyyət sıçrayışı lazımdır. Əgər biz onun effektivliyini keyfiyyətcə artırmağı planlaşdırmırıqsa, niyə satış sistemindəki dəyişiklikləri müzakirə edək?

Rəqəmlərin intuitiv hissi ən təhlükəli şeydir.

Nə üçün saxlamaların hesablanması müştəri itkisindən daha vacibdir

Sizə başqa bir misal verim, amma əvvəlcə bir anlıq fikirləşin, bu çoxmu, 10%?

Biz ilk müqavilənin müddəti bitdikdən sonra müştərilərin itkisini çox diqqətlə izləyirik. Təəssüf ki, bu çox böyük rəqəmdir: bir il əvvəl müştərilərin 85%-i ilk müqavilələrini yeniləməmişdi. Bu yüksək axmaq nisbətinin səbəbi aydındır: satıcılar böyük bir şey vəd edir və bunun üçün pul alırlar. Ancaq müştərilər reallıqla qarşılaşdıqda və siyahının keyfiyyəti ilə müstəqil şəkildə məşğul olmalı və aparıcını ödəməyə hazır olan müştəriyə çevirməli olduqlarını başa düşdükdə, çoxları məyus olur. Maraqlıdır ki, müqaviləni yeniləyənlər, bir qayda olaraq, sistemimizdən səmərəli istifadə etməyi öyrənərək əbədi olaraq bizimlə qalırlar.

Maraqlısı odur ki, maliyyəçilər bu rəqəmlərə baxdılar və yüksək ödəniş nisbətindən şoka düşdülər. Üstəlik, il ərzində bu göstərici, onların fikrincə, cüzi yaxşılaşaraq 75%-ə, faktiki olaraq eyni 10%-ə qədər azalıb. Maraqlıdır ki, təkrarlanan müştəri gəliri fırladı. Necə oldu ki, xaricə axındakı kiçik dəyişiklik gəlirin əhəmiyyətli dərəcədə artması ilə nəticələndi?

Eyni ölçüləri tutma baxımından hesablayaq. Bir il əvvəl biz ilk illərin 15%-ni (100% - 85%) saxlayırdıq, indi bu rəqəm 25%-ə yüksəlib. Bu, bizim intuisiyamız üçün daha həssas fərqdir, elə deyilmi? İndi 25%-i 15%-ə bölək (ikinci sisteminizin nə qədər tənbəl işə düşdüyünü və bu rəqəmləri başa düşməyin nə qədər yorucu olduğunu hiss edə bilərsinizmi?). Bu hesablamaları etdikdən sonra + 67% artım tempi əldə edəcəyik: təkrar müştərilərin gəliri məhz bu qədər dəyişdi!

Sual yaranır: müştərilərin boşalmasını və ya saxlama sayını nəzərə almaq daha yaxşıdır? İşdən çıxma dərəcəsi, saxlama üzərində daha çox çalışsaq, əldə edə biləcəyimiz itirilmiş gəliri xarakterizə edir. Saxlama dərəcəsi bizim gəlir artımımızın səviyyəsini göstərir. Bununla belə, xaricə axını ilə xarakterizə olunan itirilmiş gəlirləri əldə etmək həqiqətən mümkün idimi? Şübhələnirəm.

Məlumat toplayın və təhlil edin. Tənbəl olmayın

Müştərinin saytı tərk edib geri qayıtmamasının səbəblərini təhlil etsək, onların sayı çoxdur. Ayrılanların bəzilərinin şirkətlərində müəyyən edilmiş satış prosesi yoxdur və buna görə də daxil olan müraciətlər və zənglər işlənməmiş qalır. Kiminsə yaxşı qurulmuş zəng izləmə qiymətləndirmə sistemi yoxdur, nəticədə müştəri potensial alıcının zənginin haradan gəldiyini anlamır və all.biz saytında işi səmərəsiz hesab edir. Bəzi şirkətlərdə vəziyyətə dərindən baxmaq istəməyən lider sadəcə dəyişdi. Düşünmürəm ki, biz bu cür müştəriləri saxlaya bilməyəcəyik, bu, təbii itkidir. Yeri gəlmişkən, onların çoxu daxili proseslər yerində olanda yenidən bizə müraciət edirlər.

Düşünürəm ki, gəlirlə birbaşa əlaqəli olan saxlanmanın təhlili daha faydalıdır və xüsusi olaraq saxlama artım tempinə baxmaq vacibdir: əgər saxlama 2% səviyyəsindədirsə, belə bizneslər var, onda 2% artım ikiqatdır, baxmayaraq ki, intuisiyamız üçün 2% - əhəmiyyətsiz bir dəyər. 2% endirim üçün növbəyə duracaqsınız? Şübhələnirəm.

Səhvlərdən necə qaçınmaq olar? Vacib strateji tapşırıqları yerinə yetirərkən ikinci sistemi daxil etməyə tənbəllik etməyin. Sual böyük sürətlə uçan qatarın musluğu kimi işləsə belə: “Dayan, niyə biz elə düşünürük” demək üçün əsl cəsarətə sahib olmaq lazımdır.

Biz çox vaxt tərəddüd etmədən verdiyimiz qərarları intuitiv adlandırırıq və bu, təbii ki, heç də intuisiya deyil, sadəcə olaraq, yenidən düşünmək tənbəlliyimizdir.

Bir çox insanlar deyəcəklər ki, oflayn biznesdə təhlil üçün çox az məlumat var, buna görə də bir çox qərarlar intuitiv şəkildə qəbul edilməlidir. Bununla belə, burada da təhlil üçün çoxlu giriş nöqtələri var. Onlardan bəziləri bunlardır: alışların dinamikası, brend şüurluluğu, imic göstəriciləri, istehlakçı seçimlərindəki dəyişikliklər. Üstəlik, müasir texnologiyalar bu cür tədqiqatların dəyərini kəskin şəkildə azaltdı və onların dəqiqliyini artırdı, sadəcə məlumat toplamaq və təhlil etmək üçün tənbəl olmaq lazım deyil.

Məsələn, FMCG-dən bir çox reklamçılar reklam büdcəsini məsrəf strukturunda məqbul səviyyəyə və onun gəlirliliyinə əsaslanaraq hesablayırlar ki, bu da məntiqlidir, lakin eyni zamanda imic göstəricilərinin artımı üçün məqsədlər intuitiv şəkildə “çəkilir”. Əslində, sadə ekonometrik model reklam xərclərini və kortəbii marka məlumatlılığı kimi dəyişiklikləri əlaqələndirməyi asanlaşdırır. Belə bir model biliyin inkişafı üçün hansı məqsədlərin real, hansının iddialı və hansının absurd olduğunu çox dəqiq proqnozlaşdırır. On ildən çox əvvəl, Starcom-da işlədiyim müddətdə tələbkar müştərilər üçün bu cür modelləri uğurla tərtib etdik.

Beləliklə, biz özümüzə etiraf edirik ki, intuisiya bizi aldadır və ciddi qərarlara etibar etmək olmaz. Özünüzdən soruşmağa tənbəllik etməməlisiniz: "Niyə bu qərarı verdim və bütün mövcud məlumatlardan istifadə etdim?"

Düşünürəm ki, bu yazını oxuyandan sonra bəziləri qəzəblənəcəklər ki, niyə ilk düşüncə sistemini intuisiya adlandırıram. Əslində belə düşünən tək mən deyiləm. Hamımız çox vaxt düşünmədən verdiyimiz qərarları intuitiv adlandırırıq və bu, əlbəttə ki, heç də intuisiya deyil, sadəcə olaraq, yenidən düşünmək tənbəlliyimizdir. Ancaq təbii ki, bizə sirləri açan və irəliləyişlər etməyə kömək edən fərqli bir nizamın intuisiyası da var. Ancaq bu ayrı bir məqalənin mövzusudur.