Nə üçün pul mükafatları həmişə işçiləri həvəsləndirmir?

2024 Müəllif: Malcolm Clapton | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 03:47

İşçilərin motivasiyasını əslində nə artırır? Yazıçı Daniel Pink müxtəlif növ tapşırıqlar üçün hansı motivasiya növlərinin təsirli olduğunu araşdırır və pul mükafatlarının universallığı haqqında əvvəlki təsəvvürləri aradan qaldırır.

İşçilərin motivasiyası incə məsələdir, onun müxtəlif aspektləri var. Birinin özünün ən yaxşı versiyası olmasına necə nail olmaq olar? Özümüzü bir şey etmək üçün necə motivasiya edirik? Bəzən bir tapşırığı yerinə yetirərkən, biz yorğun bir qaçışçı kimi, birdən finişə çatmadan təslim oluruq. Niyə məqsədə çatmaqda motivasiyamızı itiririk?

Daniel Pink motivasiya haqqında əla kitab yazıb. Buna Drive deyilir. Bizi həqiqətən motivasiya edən şey. Motivasiya haqqında danışarkən Pink iki növ motivasiyanı fərqləndirir: xarici və daxili.

Xarici motivasiya pul və ya tərif kimi xarici mükafatlarla əlaqələndirilir. Daxili motivasiya insanın özü tərəfindən formalaşan və sadəcə çətin tapşırığı uğurla yerinə yetirmək sevincində ifadə edilə bilən bir şeydir.

Pink həmçinin iki əsaslı şəkildə fərqli problemləri təsvir edir: alqoritmik və evristik. Alqoritmik məsələlər müəyyən edilmiş göstərişlərə əsasən ardıcıllıqla həll edilir və onların həlli əvvəlcədən müəyyən edilmiş nəticəyə gətirib çıxarır. Evristik tapşırığı yerinə yetirmək üçün heç bir təlimat və ya xüsusi hərəkət ardıcıllığı yoxdur. Onun həllinə yaradıcılıqla yanaşılmalı, ən uğurlu strategiyanın axtarışında təcrübə aparılmalıdır.

Gördüyünüz kimi, müxtəlif motivasiya növləri və tapşırıqlar bir-birindən əsaslı şəkildə fərqlənir. İşçiyə hansı təşviq növü təklif olunduğundan asılı olaraq, onların arasındakı əsas fərqin nə olduğunu nəzərdən keçirək.

Standart mükafatlar

Əvvəllər pul mükafatı işçiləri həvəsləndirməyin ən yaxşı yolu idi. Əgər işəgötürən işçinin öz şirkətində qalmasını və ya məhsuldarlığını artırmaq istəsəydi, o, sadəcə olaraq maddi stimullardan yararlana bilərdi. Bununla belə, zaman keçdikcə pul stimullarından həvəsləndirici amil kimi istifadənin məqsədəuyğunluğu məsələsi bir çox cəhətdən mübahisələrə səbəb olmuşdur. İxtisaslı bir işçinin istədiyi diapazonda maaşla iş tapmaq olduqca asandır. Pink məsələ ilə bağlı belə şərh edir:

Əlbəttə ki, işçilərin motivasiyası ilə bağlı hər hansı bir müzakirənin başlanğıc nöqtəsi həyatın sadə bir həqiqətidir: insanlar bir şəkildə dolanışıqlarını təmin etməlidirlər. Maaşlar, müqavilə ödənişləri, bəzi müavinətlər, ofis müavinətləri - bunlara standart stimullar deyirəm. İşçiyə təklif olunan standart təşviqlər obyektiv olaraq sərf olunan səylərə uyğun gəlmirsə, onun bütün diqqəti vəziyyətin ədalətsizliyinə və maddi vəziyyətinin narahatlığına yönəldiləcəkdir. Nəticədə, işəgötürən nə xarici motivasiyanın nəticələrinin proqnozlaşdırıla bilməsindən, nə də daxili motivasiyanın gözlənilməz təsirlərindən istifadə edə bilməyəcək. Motivasiya səviyyəsi ümumiyyətlə sıfıra yaxın olacaq. Nağd stimullardan həvəsləndirici amil kimi istifadə etməyin ən yaxşı yolu, işçilərin pul məsələsindən narahat olmamaları üçün kifayət qədər əmək haqqı ilə təmin etməkdir.

Standart təşviqlər məsələsi həll edildikdən sonra, işçiləri həvəsləndirmək üçün digər kök və çubuq variantları tez-tez işə düşür. Onların bir çoxu son nəticədə nəzərdə tutulan nəticələrin əksinə gətirib çıxarır.

Əgər, onda təşviq

Bu prinsipin stimulu ondan ibarətdir ki, işəgötürən işçiyə konkret tapşırığı yerinə yetirdiyinə görə bir növ mükafat vəd edir.

Məsələn, bir işçi satış planını yerinə yetirirsə, işəgötürən ona bonus ödəyir. Bununla belə, bu cür mükafat həmişə müəyyən risklərlə əlaqələndirilir. Bu, adətən qısamüddətli motivasiya artımına səbəb olur, lakin uzun müddətdə onu azaldır. Görülən zəhmətin nəticəsi üçün bir növ mükafatın təklif edilməsinin özü işin hələ də iş olduğunu göstərir. Bu, daxili motivasiyaya son dərəcə mənfi təsir göstərir. Bundan əlavə, mükafatların mahiyyəti elədir ki, onlar bizim qavrayışımızın mərkəzini daraldırlar, bunun nəticəsində biz finiş xəttinin özündən başqa hər şeyə məhəl qoymuruq. Bu, alqoritmik məsələlərin həlli zamanı əlverişlidir, lakin bu yanaşma evristik məsələlərin icrasına mənfi təsir göstərir.

Teresa Amabile və bu mövzuda digər tədqiqatçılar müəyyən etdilər ki, işçilər alqoritmik problemləri həll etdikdə, yəni proqnozlaşdırıla bilən bir nəticə əldə etmək üçün müəyyən bir ardıcıllıqla təkrarlanan xüsusi hərəkətlərdən istifadə edərək həll olunan problemləri həll etdikdə xarici motivasiyadan səmərəli istifadə edilə bilər. Lakin ixtiraçılıq, çeviklik və görülən işin vahid baxışını tələb edən daha çox “sağ beyin” tapşırıqları üçün bu cür şərti mükafatlar zərərli ola bilər. Bu şəkildə həvəsləndirilən işçilər öz işlərinə səthi yanaşmağa meyllidirlər və problemlərin qeyri-ənənəvi həll yollarına əl atmırlar.

Məqsəd təyini

Əgər motivasiyanı artırmaq üçün özümüzə konkret məqsədlər qoyuruqsa, bu, düşüncəmizə və davranışımıza necə təsir edir?

Xarici motivasiyanın hər hansı digər vasitələri kimi, məqsədlər də qavrayışımızın diqqətini daraldır. Bu, onların effektivliyini müəyyən edir, çünki onlar bizi diqqəti konkret nəticələrə nail olmağa məcbur edir.

Bununla belə, mürəkkəb və ya mücərrəd tapşırıqları yerinə yetirərkən xarici mükafatlar işçilərin daha böyük düşünməsinə mane ola bilər ki, bu da innovativ həllər üçün zəruridir.

Üstəlik, məqsədə çatmaq ön plana çıxanda, xüsusən də bunun üçün qısa müddət verilirsə, nəticə konkret göstəricilərlə ölçülürsə və bunun üçün böyük mükafat təklif edilirsə, bu, bizim öz imkanlarımız haqqında təsəvvürümüzü məhdudlaşdırır. Biznes məktəbi müəllimləri konkret məqsədlərin müəyyən edilməsinin işçilərin səhv davranışına səbəb ola biləcəyinə dair çoxlu sübutlar tapdılar.

Tədqiqatçıların qeyd etdiyi kimi, bunun çoxlu nümunələri var. Amerikanın Sears şirkəti avtomobil təmiri işçiləri üçün mənfəət norması təyin etdikdən sonra onlar göstərilən xidmətlərin qiymətini şişirtməyə və təmir tələb etməyənləri “təmir etməyə” başladılar. Enron gəlirləri artırmağı qarşısına məqsəd qoyanda istənilən vasitə ilə arzu olunan göstəricilərə nail olmaq istəyi onun tam iflasına gətirib çıxardı. Ford müəyyən vaxt ərzində müəyyən növdə və müəyyən çəkidə olan avtomobilləri müəyyən qiymətə istehsal etməyə o qədər diqqət yetirmişdi ki, avtomobilin konstruksiyasının təhlükəsizliyini yoxlamağa məhəl qoymadı və etibarsız Ford Pinto-nu buraxdı.

Xarici motivasiyanı ön plana çıxarmaqla bağlı problem ondan ibarətdir ki, bəziləri məqsədlərinə çatmaq üçün ən qısa yolu tutacaqlar, hətta bunun üçün düzgün yoldan dönməli olsalar belə.

Həqiqətən də, müasir dünyada artıq adi hal kimi qəbul edilən əksər qalmaqallar və qanunsuzluq nümunələri ən az xərclə nəticə əldə etmək cəhdləri ilə əlaqələndirilir. Rəhbərlər əlavə bonuslar əldə etmək üçün real rüblük qazanclarını şişirdirlər. Məktəb rəhbərliyi məsləhətçiləri imtahan vərəqlərinin məzmununu düzəldirlər ki, məzunlar kollecə gedə bilsinlər. İdmançılar dözümlülüyü və performansı artırmaq üçün steroid qəbul edirlər.

İnkişaf etmiş daxili motivasiyası olan işçilər tamamilə fərqli davranırlar. İşinin nəticələri - biliklərin dərinləşməsi, müştəri məmnuniyyəti, özünü təkmilləşdirməsi - fəallığı təşviq etməyə xidmət etdikdə, işçilər aldatmağa və asan yol tutmağa çalışmırlar. Belə nəticələrə ancaq vicdanla nail olmaq olar. Və ümumiyyətlə, bu vəziyyətdə vicdansız davranmağın mənası yoxdur, çünki aldadacağınız yeganə insan özünüz olacaqsınız.

Bir işçini pis niyyətlə hərəkət etməyə məcbur edə bilən eyni məqsəd təzyiqləri də riskli qərarlara səbəb ola bilər. İstənilən vasitə ilə məqsədə çatmağa çalışaraq, hər hansı digər vəziyyətdə hətta müzakirə olunmayacaq qərarlar qəbul edirik.

Bu halda zərər çəkən təkcə kənardan həvəsləndirilən işçi deyil.

İşçinin davranışını bu şəkildə formalaşdırmaq istəyən işəgötürən də tələyə düşə bilər. O, seçilmiş kursa riayət etməyə məcbur olacaq, bu, işçini ümumiyyətlə həvəsləndirməyə başlamadığından daha az sərfəli olacaq.

Görkəmli rus iqtisadçısı Anton Suvorov yuxarıda təsvir edilən effekti nümayiş etdirən mürəkkəb iqtisadi model işləyib hazırlamışdır. O, əsas və agent arasındakı əlaqə nəzəriyyəsinə əsaslanır. Direktor ünsiyyətdə həvəsləndirici iştirakçıdır: işəgötürən, müəllim, valideyn. Agent kimi - motivasiyalı: işçi, tələbə, uşaq. Müdir, əsas etibarı ilə agenti direktorun ondan etməsini istədiklərini etməyə çalışır, agent isə direktor tərəfindən təklif olunan şərtlərin onun maraqlarını nə dərəcədə təmin etdiyinə qərar verir. Direktor və agent arasında qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif ssenarilərini əks etdirən bir çox mürəkkəb tənliklərdən istifadə edərək, Suvorov, ən azı bir dəfə uşağı zibil qutusunu çıxarmağa məcbur etməyə çalışan hər hansı bir valideynin intuitiv olaraq gəldiyi nəticələrə gəldi.

Mükafat təklif etməklə direktor agentə tapşırığın onun üçün maraqsız və ya xoşagəlməz olacağını bildirir. Maraqlı və ya zövqlü olsaydı, mükafata ehtiyac qalmazdı. Amma bu ilkin siqnal və hərəkətin ardınca gələn mükafat direktoru çətin söndürülən bir yola getməyə məcbur edir. Əgər o, çox az mükafat təklif edərsə, agent tapşırığı yerinə yetirməkdən imtina edəcək. Ancaq mükafat agent üçün kifayət qədər cəlbedici olsa, bir dəfə təqdim etdikdən sonra direktor hər dəfə bunu etməyə məcbur olacaq. Oğlunuza zibil qutusunu çıxarmaq üçün bir az cib pulu versəniz, əmin ola bilərsiniz ki, o, bir daha bunu heç vaxt pulsuz etməyəcək.

Üstəlik, zaman keçdikcə təklif olunan stimul agenti motivasiya etmək üçün kifayət etməyəcək və əgər direktor agentin təyin olunmuş hərəkətləri yerinə yetirməsini dayandırmamasını istəyirsə, mükafatı artırmalı olacaq. İşçinin davranışını istədiyiniz şəkildə düzəltməyə nail olsanız belə, təşviqi aradan qaldırmağa dəyər və işinizin nəticələri boşa çıxacaq.

Xarici stimullaşdırmanın üstünlük təşkil etdiyi yerlərdə, bir çox insanlar mükafat almaq üçün lazım olan qədər işləyirlər, daha çox deyil.

Buna görə də, məsələn, tələbələrə üç kitab oxuduqlarına görə bir növ mükafat vəd edilsə, onların çoxu dördüncü kitabı da almayacaq, nəinki oxumağı sevəcək. Eyni şey, hədəflərə çatan və daha da irəliləməyən bir çox işçi ilə olur. Təbii ki, onların ağlına belə gəlmir ki, uzunmüddətli perspektivdə şirkətə daha çox gəlir gətirməyi qarşılarına məqsəd qoyublar.

Müxtəlif tədqiqatlar həmçinin göstərir ki, məşq etmək və ya siqareti buraxmaq üçün pul mükafatının verilməsi əvvəlcə əla işləyir, lakin mükafatlar dayandırıldıqdan sonra subyektlər tez əvvəlki həyat tərzinə qayıdırlar.

Mükafatlar nə vaxt faydalıdır?

Mükafatlar yaradıcılıq tələb etməyən standart (alqoritmik) tapşırıqların yerinə yetirilməsinə görə verildikdə faydalı olur. Yaradıcılıq tələb etməyən standart, təkrarlanan hərəkətlər halında, mükafatlar hər hansı bir əks təsir olmadan işçilərin motivasiyasını artıra bilər. Bu, sağlam düşüncəyə zidd deyil. Tədqiqatçılar Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan'ın fikrincə, mükafatlar cansıxıcı, təkrarlanan işlə məşğul olan insanın daxili motivasiyasını sarsıtmır, çünki belə bir işi görmək heç də daxili motivasiya yaratmır.

Bu təlimatlara əməl etməklə ev işləri üçün mükafatların təmin edilməsində uğur şansınızı artıra bilərsiniz:

1. Bu fəaliyyətin nə üçün lazım olduğunu izah edin.

2. Tapşırığın həqiqətən darıxdırıcı olduğunu qəbul edin.

3. İşçi tapşırığı öz qaydasında yerinə yetirsin (ona bir az muxtariyyət verin).

Hər hansı xarici həvəsləndirici mükafat gözlənilməz olmalıdır və yalnız tapşırıq artıq başa çatdıqdan sonra verilməlidir. Bir çox cəhətdən bu ifadə olduqca açıqdır, çünki o, bütün zəif cəhətləri ilə yanaşı, əgər-onda yanaşmasının əksini nəzərdə tutur: işçi yalnız mükafata diqqət yetirmir, iş başa çatdıqdan sonra motivasiya azalmayacaq. işçinin mümkün mükafatdan xəbəri olmayacaq. Bununla belə, diqqətli olun: mükafatlar artıq gözlənilməz deyilsə, onlar “əgər-onda” mükafatlarından heç bir fərqi olmayacaq və oxşar nəticələrə səbəb olacaqlar.